咨询人员现在为客户企业做组织层级设计的时候，往往推崇扁平化管理、按流程管理的思路，因为扁平化、按流程管理，可以缩短企业内部的沟通过程，加快对客户需求的响应速度，这符合大多数企业目前倡导的以客户为中心的管理理念。但是，按照“零和游戏”的思路，如果要缩短对客户响应时间，必定要以管理中其他地方的补偿为代价。
        要加快决策速度，又不失决策的准确性，必须增加决策信息的准确性，这就要求在企业组织结构层面做文章了。于是直线参谋式的组织结构和委员会式的决策方式又成为了流行的组织结构模式：直线部门扁平化、按流程组织，第一时间满足客户需求，遇到例外问题，向各种委员会提出；各种委员会负责对例外问题快速决策，它们向参谋部门提出信息要求；参谋部门负责收集、分析、整理企业内外部决策支持信息。这样企业中耗时长的例外决策问题，通过各种委员会的高效工作，得到顺利地解决。同时，通过委员会形成机制的设计，如人员构成和人员轮换制的设计，可以让更多的人参与到企业的决策中来。这种组织结构模式同时兼顾了快速响应客户需求和以人为本的管理理念诉求。斯隆领导下的通用的组织结构中，各种委员会起到了举足轻重的作用。
        其实这种划分方法的目的是让企业内部追求客户利益最大化，采取了以客户需求倒推的思路。按照这种思路，可以将原先按照职能划分的部门再归归类。直线部门按照业务价值链组织，追求客户价值创造，唯效率是瞻，如各产品部门。职能和参谋部门按照管理职能组织，追求管理精细化和信息价值创造，唯精准是瞻，如财务、人力资源部门。决策部门按照管理线条组织，追求均衡和长远价值创造，唯效果是瞻，如决策层和各种专业委员会。另外，还有运行保障部门，追求内部服务的质量，保障整个组织体系安心、舒心的运转，如办公室、综合管理部门。
        回到零和游戏的问题，以客户为导向的组织结构模式的成本主要体现在：
1、  战略路径清晰。战略清晰就是要各层人员能够统一认识，清醒地知道本阶段什么是企业最重要的，是质量，是速度，是成本，是服务，还是安全，还是社会责任等等。
2、  随需而变。集团企业中采购、客户服务、多元化产品线的渠道等业务是否要集中管理，一直是企业老板头痛的问题。往往跟企业阶段性的战略重点紧密相关。当速度是重点的时候，采购业务就应当从职能部门下放到直线部门，加快周转速度。而当成本成为重点的时候，采购业务的安排则反之。当然，业务的划分还跟企业内部的政治和人力资源环境息息相关。
3、  突出信息的价值。要求信息的准确性，必然带来增加参谋部门或管理岗位的成本。同时，企业还需要承担信息化建设的成本。进而，随着信息系统的上线，原有的职能划分也可能需要随之变化，如运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划，由产品部们提出采购要求，集团审核批准后，由物流部们统一对外招标采购，运输和仓储。
        可以看出响应速度与适应变化是互为对价的，而信息的准确性恰恰是杠杆的支点，保障信息的准确和到位，就是速度带给企业的成本。

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