面对职业经理人的进入，创业元老自己的心态要调整好，尽量不去排斥他们，使他们以最快的时间融入这个圈子当中。
　　在北京华信捷投资咨询有限公司引入职业经理人的过程中，一位创业元老由于自己的岁数太大，感觉心有余而力不足，主动要求退下来。但不是所有的创业元老都有这样的心态。
　　莫把空降兵当政治工具
　　1992年2月广东中山的7个年轻人黄启均、邓新华、潘权枝、黄文枝、李家康、关锡源、杨建辉合股成立了中山华帝燃具有限公司。7人每人出资10万元，在股权分配上，开发区所在村镇占总股本的30%(当时的股权结构)、余下的70%七人平分，各占10%。直到今天创业7人仍持有均等股份。在重大决策问题上，7人举手表决，4票赞成即算通过。
　　7个小老板学历都不高（高中毕业已是其中的“高级知识分子），性格也各异，但志趣相投，各有所长。随着企业规模的不断扩大，7个老板也意识到，他们的能力思维都出现了局限性，需要聘请一名有学历有能力的职业经理人来管理企业。在这个问题上7人迅速达成一至。
　　1997年8月，姚吉庆正式加盟华帝集团，从公司总经理下嫁为部门经理。这时企业的人才储备和管理体系已然跟不上节奏，各方面的问题也在逐渐凸显出来。企业需要向规范化管理过度，为下一步的发展夯实基础。而这正是姚吉庆的强项。
　　在“华帝七贤”的大力支持下，1997年9月起，姚吉庆从营销市场到行政制定实施了一整套规范运作程序，建立和执行全新的薪资体制和人员考核体系，逐步实现由人治向法规化管理的过渡。
　　1999年，7位老板萌生隐退的想法，希望姚能接受华帝的接力棒。姚吉庆说当时为华帝奋斗终身、死而后已的心都有，并许下“华帝将是我职业生涯的最后一站”的誓言。
　　经过两年的不懈努力，姚吉庆的成绩显而易见：首先是华帝的品牌知名度有了大幅度的提高；其次是解决了企业的生产瓶颈问题；三是技术开发速度明显加快；四是企业规模稳步提升。  
　　2000年初，姚吉庆就率先提出企业上市融资的设想，2001年华帝正式进入上市辅导期。然而正是这上市，把姚吉庆“合理合法”地从华帝赶了出来。7位老板根据“三分开”原则和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股股东高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定，认为集团总经理的姚吉庆不应该兼任股份公司总经理。
　　但姚吉庆心里很清楚，这不过是托词而已。2002年3月31日，姚吉庆辞去华帝集团总经理职务。姚吉庆不无感慨：“在华帝，我的大量心思需放在摆平七个老板的关系上。老板们最终否决了我，说穿了还是对职业经理人不放心。”
　　姚吉庆面对的是7个老板——老板们各有心腹，动谁都会被看作是对某一位老板的伤害。而且，每个老板后面都有一个“配套工厂”。姚吉庆一开始出任总经理，毋宁说是7个老板矛盾激化的暂时妥协。而这自然埋下了姚吉庆以后随时下台的根源。
　　在职业经理人进入创业团队中的时候，从生疏到熟悉本身就需要一个过程，在不同相处阶段有着不同的心态。随着时间的推移，双方之间的隔阂可能变得越来越小，但也有可能变得越来越大。“这就需要我们这些创业元老能够及时地调整这个心态，从不接受他们做到努力地去接受他们，与他们共同创造一个企业的辉煌才是我们共同的责任和目标。”华信捷创业元老之一的网络部经理赵海霞表示。
　　而华帝7个的元老却选择了相反的道路，使得通过职业经理的进入而引导企业向法规化管理过渡的进程中断。
　　当好职业经理人的顾问
　　在蒙牛内部，蒙牛集团副总裁孙先红绝对有倚老卖老的资格。
　　1998年，时任伊利集团策划中心主要负责人的孙先红随牛根生一起离开了合作四年的伊利。1999年蒙牛创立时，孙先红是卷铺盖加入的最快的人之一。
　　蒙牛从创办到成名，处处都有孙先红的影子。当时蒙牛与伊利同城而居，孙先红就提出了“第二品牌战略”。内蒙古乳业的第一品牌是伊利，蒙牛避其锋芒，一出世就提出“创内蒙古乳业第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后，一起步就抢到了第二名的位置。  
　　但孙先红没有居功自傲，也没有占着位置不放。“蒙牛创立的时候，我们几个发起人已经基本完成了个人的原始积累，一开始进入管理团队的人，都有这个默契，形成约定，这代领导人不可能包打天下，当企业发展到一定阶段的时候，完成历史使命，到需要换人的时候，该退下来就要退。”孙先红说。
　　创业元老今后的任务就是当好接班人的顾问。孙先红的继任者是孙先红亲自挑选的。“人力资源部门协助我们选好接班人，不能让管理层出现新旧交替上的脱节。”
　　2005年5月，在牛根生的倡导下，“蒙牛集团顾问委员会”成立，这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
　　在孙先红看来，这个顾问委员会的设立目的是为了让蒙牛能完成第一代创业元老与第二代年轻骨干的过渡，

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