一线人员的管理与激励一线人员是企业营销组织的根基，是企业一切营销努力与市场的介面，他们的工作表现和成效，影响、制约着企业市场发展的进程。
在正确的轨道上快速前进，是任何营销组织所追求的目标。“正确”靠管理保证，“快速”靠激励实现。
一线人员管理管什麽
任何一个管理者都希望带出一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的队伍，这支队伍不仅是公司的骄傲，也是管理者的光荣。一线人员基本上是用80%的时间在划定的市场上独立作战，对於一线人员的管理没有统一的模式，可以说只要适合於本企业的就是好模式，不过其中仍有一些共同之处可供把握。
一、 明确管理一线人员的目的
什麽样的目的决定采用什麽样的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是为了管理而管理一线人员，这样的目的是行不通的。一般地说，管理一线人员的主要目的有两个：
目的1：帮助一线人员取得成功。这个目的要排在第一位，通过发现一线人员的潜力和特长加以培养，及时纠正他们的不足或错误，帮助他们健康、快速成长。业务活动很容易受多种多样的因素影响，在错综复杂的环境中如果应对不当，很容易受挫，打击一线人员的信心和勇气。一线人员需要管理者提携指导、打气鼓劲和支持帮助。许多一线人员已经意识到能在一个公司取得进步和发展本身就是一笔巨大的财富，而获取这份财富离不开上级领导的帮助和支持。
目的2：减少业务风险，取得更大的经济效益。市场经济环境下，一线人员的流动性较大，给企业带来的经营风险是明显的。没有管理者能保证每个一线人员都是好样的，保证每个一线人员都能做好任何事情。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种情况的发生为己任。
这两个目的是相辅相成的，第一个目的是第二个目的的基础，第二个目的是第一个目的的结果。这为管理者怎麽管理一线人员提供了方向。
二、 怎麽管理好一线人员
管理一线人员需要建立一套管理体系和方法。最基本的管理方法是建立四种制度机制，即报告制度、走访和抽查制度、晤面制度和竞争机制。管理一线人员就好比放风筝，风筝线就是放飞时管理风筝的工具，线太紧会断，太松了风筝飞不高甚至会掉下来。
制度1：报告制度。包括日常工作报告和定期书面报告制度，一般地说，主要报告两大方面：一是市场发生了什麽或将要发生什麽样的变化；二是当前的工作或目标任务进展状况如何。对於一线人员不能放任自流，管理者要加强沟通与督导，掌握各种情况，必要时要敲警钟。
制度2：走访或抽查制度。走访或抽查有两种方式：一是由一线人员陪同走访；二是独自暗访。这两种方法都有必要，对於做得好的一线人员，可以采用前一种方式；对於做的不好的或反映有问题的一线人员，可以采用後一种方式。管理者采用独自暗访时可以实事求是，将看到的和听到的结合起来，不捕风捉影，避免一面之辞和制造新的矛盾。走访或抽查可定期或不定期进行。
制度3：晤面制度。包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式。管理者通过晤面形式容易进行感情交流，也容易深入细致地交流。要强调的是：管理是双向的，一方面是自下而上听取一线人员汇报，一方面是自上而下询问、检查、了解和督促一线人员的学习、工作和生活等。此外，还应通过客户等外界人士了解情况。
制度4：竞争机制。奖勤罚懒、优胜劣汰，竞争是每个企业和每个一线人员的生存法则。当然，竞争与合作是分不开的。可以肯定的是，竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要。业绩考核制度是竞争机制的重要内容，竞争的方式、过程和结果都要纳入业绩考核，采用排名次、最差名次亮黄牌、最差名次淘汰等方法体现。由於竞争机制的作用，促使每个人必须不断进步甚至比别人进步得更快。需要强调的是管理者要重点帮助和指导的是後进一线人员而不是先进一线人员，要做一个雪中送炭的管理者而不是锦上添花的管理者。
三、管好哪些事
概括地讲，要管好三个方面的事：一是必须做好的事（基础工作）；二是要做得更好的事；三是不能做或禁止的事。业务活动涉及人、财、物、事、资讯五大方面，每一方面又有许多细节，管理者最重要的工作是使一线人员在职权范围内用好职权做好事。
1 必须做好的事。实质就是业务基础工作，最重要的有四个方面：一是掌握市场趋势和走向，这要求做好市场调研和预测；二是要有足够的有效客户资源，这要求建立好忠诚客网路；三是要有稳定增长的市场，这是企业发展所必需的；四是要有良好的客户沟通渠道，真正了解顾客需求。基础工作不是一劳永逸的，而要时时刻刻进行巩固的，业务结果不会高於业务基础，业务基础必须超前於业务目标。可以说，有什麽样的业务基础就会有什麽样的业务结果。
2 做得更好的事。主要有三个方面：一是适当超前，为了明天的工作做好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助於完成任务目标的事情上；三是要把事情做的有效，方法得当、检查控制。是否有效靠结果检验，但不应该等到结果出现时再来判断有效性，必须在过程中超前预测和控制可能出现的结果，让结果朝预期的方向发展。业务工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
3 不能做或禁止的事。管理者要关注业务活动中一线人员各类异常问题的处理。业务活动中有些事情公司没有明文禁止，有些是约定成俗的，但没有禁止不一定意味着可以做，有了规定的也不意味着不可改变。一旦发现危害业务健康发展的事情必须及时处理，明确公司或管理者的态度，防止类似问题连锁发生。管理者应通过工作手册、行为规范、军训、培训等方式，指导一线人员用正确的方法做正确的事情，而判断正确的事情、正确的方法的标准，一是是否符合公司整体利益要求，二是能否最大限度减少损失或增加企业效益，三是是否符合公司长期利益要求，四是是否兼顾各方的利益。企业是一个利益群体，充满了各种利益要求，必须按优先顺序进行协调。优先就意味着某些利益群体要付出一定代价。
四、判断管理结果
判断结果的标准包括两方面：一是业务数量衡量标准，二是业务质量衡量标准，两者缺一不可。一般地说，高标准要有高投入，为了让一线人员达到高标准的要求，必须对一线人员进行培训和岗位锻炼。
没有目标就无法建立标准，标准依赖於管理者所希望达到的一个或多个目标。因此，首先要让一线人员明确自己的发展目标和公司的经营目标。设定目标有三个层次：一是保本点目标；二是良性经营点目标，企业处於良性经营状态；三是发展点目标，企业有较大盈利，处於快速发展状态。需要注意的是，目标具有的挑战性可以激励一线人员的士气，但任务目标如果不切实际就可能发生相反的作用，同时标准一经确定应相对稳定。标准建立後，就可以在目标──标准──结果之间进行考核判断。
五、要管理好思想观念和动态
管理者要掌握一线人员的思想观念和动态，这是管理好一线人员的源头。影响一线人员思想稳定的因素包括人际关系、工作环境、待遇、成长空间、个人技能、企业提供的保障、企业前途、工作压力、家庭背景、成就感等等，管理者必须了解这些因素，摸清一线人员的思想动态。一线人员的思想观念有时候是矛盾的、激进的，这表现出他们不成熟的一面，管理者要承担纠正观念的责任，通过灌输积极观念进行引导，使之有利於公司的利益要求。此外，管理者还要设法提高一线人员的是非判断能力。制作公司倡导的观念小册子是一种很好的引导方法。
管理者可以通过以下三方面的尺度来衡量一线人员的思想动态：一是对公司的认同感、自豪感和个人的成就感。许多一线人员经常性地跳槽，很大程度上就是缺乏对公司的认同，没有成就感。二是与领导、同事、下属和其他人员的信任程度。价值观可以不同，但没有信任不可能留下有能力的人员。信任可以减少公司内耗，比较顺畅地进行交流，缺乏信任会严重打击员工积极性和工作配合度，一个缺乏信任气氛的公司不会产生认同。三是对公司制度、文化的接受和遵守的自觉程度。
管理者只要平时进行细致观察，或通过与一线人员谈心就可以掌握一线人员的思想动态。谈心可以掌握一般的想法或动态，观察可以印证所听到的东西是否真实。
六、培养自觉接受管理的人
要让一线人员自觉接受管理，主要的方法是做好一线人员个人职业生涯规划，使其看到个人的长期利益，在一个企业 谋求长期发展。一线人员的短期职业计画势必强化其对个人短期利益的追求，这与企业利益在大部分时间是矛盾的。
从长远目标看，企业与一线人员共同做好职业规划是一件很有意义的事情，利用企业和个人的发展目标和时间表，一个人要达到怎样的目标、需要补充哪些知识、增加哪些经验或经历，可与企业的发展融会在一起。当然，这是很有挑战性的工作。
如何提高一线人员的销售效率
杨先生是一家中型日化企业上任不久的销售部经理，因为试点终端营销成绩卓越而被提升，负责整个公司的销售管理。在公司决策层的支持下，他在全国市场推广终端营销管理模式。过去的几个月，投入终端管理的一线销售人员的数量比原先几乎增加了一倍，但销售量的上升幅度与计画设定的目标还有不小的差距。杨先生找到我希望我能给他一些帮助。
“你的销售人员增加计画与公司整体营销战略相符吗?”我问。
他说:“终端销售的特点决定了比传统销售模式需要的人员更多，人员增加计画是得到公司批准的。”
“那麽你最担心的是因人员增加而产生的费用拖累销售利润?”我又问。
“是，一下子增加了一倍的人员工资和销售费用，利润这块有点险。”
“你增加一倍销售人员的计画来自今年的销售目标除以去年部分实施终端营销的市场的人均销售?”我再问。
杨先生表示确实源於此。
“那麽每一个新增人员的销售效率都符合你的人均计画销售量的要求吗?”
杨先生无法做出肯定回答。
国内企业营销最大的弊病是解决营销问题复杂化或简单化，这个实例是简单化的表现。终端营销常给人们留下“人海战术”的概念，这其实是一种误解。当误解扩散到大多数企业营销计画制订者的执行思想中，便造成对终端营销实施的硬伤。
杨先生认为，去年终端销售突出的市场人均实现销售超过按传统方式操作的市场一倍有馀，现在若所有区域都以终端销售为主，增加一倍人就会增加一倍的销量，所以他对完成销量目标很有信心。但事实上却不会如此简单。无效率的人数与销量无法成正比，只有不断提高销售效率，销售工作才会最大限度产生效益。那麽，从哪些方面可以提高一线人员的销售效率呢?
一、明确80/20原则对销售效率的实际意义
尽管绝大多数销售人员都知道销量的80%是通过20%的重点客户实现的，但在一线操作中人们往往很少考虑到80/20原则对提高销售效率的实际意义。
有经验的销售人员在操作一个市场时，总会用大部分精力抓住几个主要的售点，以这些点来实现一个市场面的基本销量，再通过大终端的良好售卖形象促进其他渠道的铺市，“眉毛胡子一把抓”是销售大忌。要常问一线人员：你所管辖的市场主要售点最近的情况怎麽样?对这些点你接下来有什麽打算?实战经验告诉我们：能将主要终端做熟做透的市场，其他终端同样会做得很漂亮，不可能出现在主要终端销售表现出色而在从属终端一无是处的现象。
一线销售人员掌握的资源毕竟有限，只能战术地运用。在实战中，80/20原则应该是广大销售人员必须遵循的基本策略之一。
二、要求一线人员坚持做工作日记
一位资深职业经理人曾说，他最不能容忍销售人员的行为是不做工作日记。这 所指的工作日记包括日计画和备忘记录。高效率的销售行为必须具有计划性，同时执行完成後的记录也可作为销售活动的总结，为今後类似的情况提供借鉴。工作日记应倾向於个人活动的记录，用不着遵循什麽格式和要求。
一线销售工作尽管没有规律，但绝对不能没有计划，没有准备或执行缺乏条理的销售工作是谈不上效率的，记录下的工作计画比存放在记忆中的工作计画执行率更高。做工作日记也是一种工作态度，一线销售人员日常的工作行为很难控制，许多非工作性的因素会干扰他们的工作注意力，工作日记能够起到提醒的作用。
一位销售代表在谈到坚持做工作日记的好处时说：当他老老实实地在一页中记录下“今天休息”时，内心会不由地紧张起来，感觉好像耽误了什麽没做，只好细细地思考安排自己明天的工作计画。当员工的工作态度从自发上升为自觉时，做事还会不认真吗?认真做事能不出效率吗?
三、增加对客户访问次数要求和访问技巧的培训
对於市场一线的销售人员来说，增加客户访问次数和提高访问效果是提高销售效率的最佳途径。快速消费品行业的销售代表都懂得这样一道公式：更多的客户访问=更多的销售量。
小唐是一家休闲食品公司的西北区域销售代表,据该公司销售经理讲，小唐的销售报告很平淡，没有其他销售代表的报告“煽情”，但他完成的销售成绩一直是最好的。据小唐介绍，起初他并没有什麽销售经验，只是硬着头皮拜访客户，在公司允许的许可权下解决一些销售问题，久而久之养成了定期访问客户的习惯，并在访问过程中提高解决实际销售问题的能力，掌握市场讯息。他的做法建立起了稳定的客情关系，蠃得了客户的支持，销量大幅度提高。
现在小唐常挂在嘴边的话就是“办公室 是做不出销售的”。另外，他要求手下的销售人员在每份访问报告中必须有客户提出需要他们解决的问题，或者自身存在的问题，并有相应的解决建议，否则就判为访问失败。他解释说，没有问题的销售访问是在浪费工作时间，拜访客户不是走亲戚。
访问并不是一个简单的销售过程，其中存在不少技巧和要求，这决定了对一线人员访问技巧的培训是非常必要的。另一方面，也要注意不合理地增加客户访问要求产生的副作用:（1）销售单项的数额变小；（2）容易使一线人员只关注销售过程中的後期访问阶段，而忽视销售中前期对後期的连续性；（3）使一流的销售人员变得消极。
四、减少文书工作和行政事务
销售管理大多需要依靠销售报告和访问跟踪表格来实施对销售人员工作行为的控制，因此管理者会要求一线人员做一些文书工作。虽然文书工作对保证销售组织正常有序运作是一个非常重要的因素，但事实上，许多销售组织的文书工作太过繁杂，严重影响了一线人员的工作情绪和效率。
要求用大量书面报告来描述销售过程的管理方式是一些跨国公司认为科学的方法，但是由於文化、信仰和习惯的差异，西方企业认为科学的东西在国内企业并不能绝对行之有效。许多销售报表的准确性是很令人怀疑的，部分内容甚至会是完全虚构的。正因为如此，当IBM公司一年前废除销售文书制度而加强销售访问计画时，得到销售人员的一片赞誉。如果销售人员每天的文书工作占据实际工作时间的1/10以上，再谈提高效率就是空话。
管理层除了要增强销售报告的计划性外，还要取消过去一些对当前工作已无实际意义的内容来减少一线人员不必要的文书工作。国内企业经常由於业绩原因导致销售管理者的变动，新任的管理者重新实施一套他认为有效的管理方法，这种新的管理方法几乎都增加了销售一线人员的文书工作。
某公司的促销主管每天都要收到来自全国市场每个促销人员的日报表，我问她对这些报表如何处理，她回答说这是前任销售经理要求上报的，对她的促销分析意义不大，如果这些日报表交给各区域的主管经理，再由这些主管经理结合终端实际活动情况进行资料分析後提交的月报表更有意义。又曾有一个喜欢向下属发放各类要求回复的报告的销售总监曾颇为自得：“通过这些报告，我甚至比我的销售经理更熟悉当地终端情况，夸张地说，我比他们更早知道促销人员的变动，因为他们手下的销售代表每天都要直接向我传送报告。”笔者不无嘲讽地回答：“如果把这些销售经理甚至销售代表们全部炒掉，要求促销人员直接向你汇报工作，那样资讯不是更快速、更准确、更省费用吗?”
五、合理组合销售团队
全面化的市场竞争要求在任何操作细节上都不能掉以轻心，因此一个团队依靠个人英雄取得佳绩的可能性越来越小，取胜的关键要看集体的“平均分值”是否具有竞争力。
只有在组织效率充分发挥的基础上，个体效率的提升才有意义。有的销售代表在这个团队表现糟糕，但换个团队却能发挥得很好，这说明组织效率将决定个人效率，机械地以业绩来考查组织内个体的工作效率显然有些片面。中国文化中的“和谐”在实际管理活动中的作用决不可忽视，“和谐”是国人对民主状态的另一种理解，那些在组织文化认同下的和谐应该值得尊重。
合理组合销售团队需要重视几个方面：（1）尊重人性。人情化的管理方法也是对现代管理模式的一种有益补充，人是管理活动的主体，要了解他才能管理好他，领导“人”更要领导“魂”；（2）起点平等。竞争的结果是有上有下的，但为了保证组织的公正性，对组织内每个个体的投入基础资源要做到平等，以後的资源配置则可以按能力分配；（3）按劳取酬。有效率的组织管理最讲求士气，而保持士气的重要方法是按工作效益分配；（4）三角组合。公用资讯在仅有三个成员的组织内传播效果最好，虽然对此未有科学论证，但实际销售管理中三角形的组织达成的效率优势确实较为明显。
最後，我们需要纠正一个根本性的问题：长期以来，销售业绩在管理层得到的关注，要比如何提高销售效率多得多。但是，没有效率哪来效益?没有效益的业绩又有何意义呢?一段时间以来，由於终端营销带来的费用效益产出不对称的现象引起了不少企业对提高销售效率的重视，这是好事。其实效率问题是容易解决的，只要企业决策层把效率管理当作组织文化来推行，是可以在短时间内取得明显进展的。
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