为什么“执行力”盛传这么多年，在全国也掀起了学习执行的热潮，但并没有真正解决执行问题呢？企业的执行力不好，主要原因是下属的素质和能力太低---众多的管理人员不止一次这样抱怨---当出现问题时，总把责任归结为下属的执行力！企业的执行力不好仅仅是下属的问题吗？显然不是！通过深入剖析，发现了四个鲜为人知的“真相”：
1、如果下属能力与素养同你一样,甚至比你还好,那就是他来领导你。作为管理者一方面要接受与肯定下属的能力有待提升的事实，另一方面要懂得员工的素质与能力不高不是管理者的责任，但是提升员工的素质与能力是管理者的责任。所以，不能够将执行力不好的责任直接推给下属。
2、不健全的机制与制度，给员工找理由与借口的机会，如同国家的法律不够健全，就给了人们钻空子的机会。如果员工找理由与借口，至少说明企业的制度还不完善。要建立不让员工找理由与借口的机制，把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。
3、战略的本身不具有执行性。领导人在制定的战略目标时，与当时的时空背景、人文环境及员工执行力要相匹配。在执行上要先人后事，也就是说你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。
4、布置任务不等于完成工作，它需要领导人的亲自参与。往往许多领导人将布置任务作为工作的核心，把执行的责任直接归结为下属，还错误认为战略与制度执行不好就是下属的问题.
从以上四个问题不难看出,执行不好归结于下属的问题是极其错误的。执行不是简单的战术，它是一门将战略流程、人员流程、运作流程相结合，以实现预定目标的学问。战略与执行相辅相成、不可或缺的，一个好的战略需要好的执行力才能实现，一个好的执行同样需要好的战略规划。事实上，许多管理者们往往总是呆在办公室里，他们从不或很少深入现场，直接在办公室里制定的战略规划或工作计划就交给属下去执行。当下属执行不到位时，就把责任归结于下属，甚至加以指责与处罚，这是一件非常荒唐的事。真正的战略需要执行的人员一起参与、探讨，让相关人员提出一系列可能发生的问题，并列出当执行不好时的预防措施，透过一系列的共同参与讨论，让战略与执行有效对接，保证战略的可执行性。
同时，需要战略的制定者深入一线，了解真实、具体的情况，作为战略决策判断的正确依据。例如，只有那些站在市场第一线的工作人员，才真正地彻底了解客户需要什么与不需要什么；只有那些站在生产一线的工作人员，才知道生产中的关键问题所在，其薄弱环节在哪里。许多企业的企划部门，往往是坐在办公室里，闭门造车。所谓的三年、五年规划就是这样在玩文字游戏。新产品新技术的研发也是在办公室里完成的，它们没有及时了解客户的需求及变化。有的总经理把战略的制定变成了“突发奇想或者拍脑门”，想到什么做什么。这种模式下制定的战略，缺乏对市场、员工的真实了解，怎能很好地执行下去呢？可以想像一下，有哪一支球队的教练可以坐在办公室带领团队打好球呢？像带领中国足球队冲出亚洲的米卢不会，像世界顶级足球教练希丁克也不会！又有哪一个将军可以坐在军营里带领战士们常打胜仗呢？号称"铁胆将军"的巴顿不会、拿破仑将军更不会！领导人需要透过以身作则的作风、言传身教的方式影响部属的行为。我们又有什么理由认为执行不力就是下属的问题呢？战略与执行都是领导者的重要工作。要让战略与制度执行到底，领导者要亲自参与并做出表率作用。
那么，企业如何面对这种现实呢？实施“走动式管理”是将战略与执行结合的有效方法。被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王叫克罗克。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。曾有一段时间，麦当劳公司面临严重的亏损危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯坐在办公室指手划脚，而不到基层调查研究。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。经理们没有合适的椅子可坐，便纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司业务的发展。像海尔通过流程再造，缩减人员的编制，采取“一站到底”的管理模式，让厂长走进了车间。包括让人尊敬的沃尔玛公司，创始人山姆·沃尔顿有一次在接受记者采访时,记者找了很久才在超市现场找到他，记者说：“我们不是说好在约在您办公室吗？”山姆·沃尔顿的回答是：“我以为这就是办公室”。

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