品类这个词，企业并不陌生，因为传统意义的品类并非一个新词。品类(category)，这个词最初广泛用于销售管理领域，AC尼尔森对品类的定义是“确定什么产品组成小组和类别”，这是基于市场或者销售管理角度的定义。  
        品类就是用概念，在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把你开辟的新领域作为一个新品类来经营，把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。
        在这个商业竞争风云变幻的时代，品类像雨后春笋在商业竞争中发生分化，各个品牌都企图引导一个新分化出来的品类。但是，品类似乎成为一张空头支票，让品牌无法在消费者口袋中实现兑现。  
        纵观品牌在品类营销策划之中操作，品类无疑已经被各个品牌滥用，陷入品类的沼泽地带纯属正常的事情。根据对品类营销策划哲学的研究以及品类在实践中的应用，结合形成了品类营销策划三种战略形式，在一定程度上可以解答品类导致品牌无法在消费者购买力兑现的问题。
第一剑：彻底对立战略  
        在哲学之中，任何事物都存在统一和对立两个方面。在商业竞争中，商家之间强调统一（竞合）的同时，更多时候还是采用对立竞争战略。但是，在使用对立战略时，一定要在原则上彻底对立竞争对手。
本文发表于博锐管理在线|www.boraid.com|31
因为，品类分化可能是原来的基础突变出现的，就像人的基因突变一样，可能突变出来的品类没有任何原来的迹象。在品类营销策划之中，如果没有彻底对立原来的品类，那么不存在新品类的诞生，或者原来品类新的特征没有出现，这就是现在许多品类在企图导致品类的进程中，却没有实现品牌畅销的格局。
（1）百事可乐彻底对立可口可乐  
        彻底对立战略就精彩的案例非百事可乐彻底对立可口可乐莫属。在美国可乐战的历史上，百事可乐曾经经营不善，三次请求可口可乐收购，可口可乐本来有机会在百事可乐壮大之前绝杀，但是可口可乐拒绝了百事可乐的请求。所以，百事可乐励精图治，终于找出了挑战可口可乐的战略。
        百事可乐以“年青一代”新可乐品类出现，彻底把可口可乐对立为“年老一代”旧可乐品类。这里面包含了两层对立原点：一是我百事可乐是年轻一代喝的可乐，是新可乐的品类；二是喝可口可乐的人已经“年老”了，如果你还想“年轻”的话，那么就来喝“年轻一代”新可乐品类。自然，可口可乐再强大，也不敢说它是“年轻一代”新可乐品类，或者具有“年轻”特征的可乐，因为可口可乐自身的强势在于其是正宗的可乐，是可乐的祖宗。当然，祖宗可能再不年轻了，实现了你是红苹果，那么我就是青苹果。
（2）七喜彻底对立“两乐”
        可乐新旧品类都被可口可乐和百事可乐霸占了，那么七喜怎么办呢？总不能再说自己是最最新的可乐品类吧！相反，七喜彻底与“两乐”占据的可乐品类背道而驰。  
        可乐品类最大的强势是什么呢？当然是这个品类的属性——咖啡因，在美国食品相关规则里，如果饮料里没有含咖啡因，那么就不能叫做咖啡因。最大的弱点是什么？也是其咖啡因。因为咖啡因含有“提神醒脑”的功效，七喜抓住“两乐”这一点，彻底对立“两乐”，把自己重新定位为“非可乐”，实现了你是“两乐”是红苹果与青苹果，我七喜是水蜜桃。  
（3）王老吉彻底对立“假清凉饮料”  
        可乐品类被“两乐”一统江山，非可乐也被七喜分割，那么王老吉应该分化哪个品类呢？如果能找出可乐或非可乐的这些外来和尚的弱点，王老吉同样可以开辟出一道属于自己的路来。  
        王老吉首先回顾到自己的品类属性上——凉茶，这个是中国最具有心智认知的品类，与丝绸、白酒在外国人心中具有最好的评价。凉茶这具品类属性就是具有“解毒清热祛湿”的功效，与可乐或非可乐有天然上的分别：可乐或非可乐你喝下去，可能有暂时的清凉，而凉茶喝下去，就是真正实现清凉的功效，这就是中国这个凉茶品类最具有心智认知之处。  
        所以，王老吉彻底地把可乐或非可乐这些饮料定位为“假清凉饮料”，而我王老吉是真正的“真清凉饮料”，自然把自己归类到“预防上火的饮料”这个新品类上，实现了单罐超越可口可乐的罐装，2008年销售额达到100多亿，成为真正“中国第一罐”。  
        在商业竞争中，企业经营者往往会优柔寡断，不敢彻底地进行对立的运作，不仅让自己错失了分化品类的商机，而且让自己在竞争中缺乏优势。每一个品类营销策划背后，都暗藏着彻底对立战略的痕迹，否则，竞争会陷入被动的局面。
第二剑：势能渠道战略  
        得渠道者得天下的时代已经过去，而品类营销策划中的势能渠道战略，恰好让“渠道”重现别样的风采。  

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