每个成功的公司都有一批批、一代代销售精英。他们在基层业务员的岗位上，都曾创造出同辈望尘莫及的巅峰业绩。
不想做将军的士兵不是好士兵，几乎绝大多数销售精英都有一个将军梦。但另一个事实是，不是每个优秀的士兵都能当上或当好将军。把一个好士兵放在将军位置上，不但坑了一支军队，也害了一个好兵。
如何激励每一个业务员？如何正确地去选拔业务员？如何给优秀业务员一个正确的方向和未来？这是每一个管理者都应该思考的问题。
白象如何用兵
河南白象食品集团是一家主营方便面的食品企业，在快速发展中，不断引进人才，同时也出现了大量的不适合在管理岗位上或更高一层管理岗位上的优秀业务员和基层管理者。由于没有找到合适的解决办法，最终流失了一批优秀的业务人员。  
为了避免类似的情况再发生，企业决策者经过深思熟虑，最终找到了一个解决方案。
1.设置销售技术晋升路线。  
一般来讲，企业的销售管理层级是：业务员——销售主管——销售经理——销售总监——销售副总。  
而白象集团的销售技术晋升方案是与销售管理层级保持同步的。具备管理能力的销售人员可以走管理岗位晋升路线，而不具备管理能力的，以及与现有管理岗位的要求还有差距的，就走销售技术晋升路线，对应的岗位就是销售专员。  
比如有销售主管岗位，就有对应的主管级专员；有销售经理岗位，就有经理级专员；有销售总监岗位，就有对应的总监级专员。一个管理岗位有几个级别，相对应的销售技术岗位就有几个级别，比如销售主管分三级，那么主管级专员也分三级。  
专员级的销售人员，业务能力比较突出，就负责比较重要的市场或区域。同时，在日常工作中，这些专员一般也作为管理者的助理在发挥作用，变相培养他们的管理能力。  
所以，一旦这个专员所对应的管理者被辞退或离职，他就会立即顶上去做管理。要是他在管理岗位上达标，那么就进入管理岗位试用期，或直接成为管理者。如果他不达标，那么新的管理者到位后，他就回到专员的岗位上。这样一来，既确保了市场的稳定、平安过渡，又不至于对这个专员造成伤害。  
在薪资待遇的设置上，由于不承担管理职能，专员相对同级管理岗位的工资、奖金、出差补助、通讯费就稍低了些，但是比其他非管理岗位和专员的人要高。  
对业绩不错但（暂时）不具备管理能力的业务人员来讲，毕竟有了自己相应的职务称呼和晋升路线，待遇也有了改善。同时，在担任专员期间，还有锻炼和学习以及成为管理者的机会。所以，无论面子、待遇还是前途，都有了可靠的保障。而且这些专员的存在，对管理者也形成了压力——如果不好好干，随时就有可能被人替代。  
这样一来，整个销售团队就保持了相应的动力和压力，使白象的整体销售业绩一致处于快速发展的状态。
2.量才使用，调整岗位。  
如果超级业务员不适合在销售管理岗位上工作，也可以根据他的特长，进行针对性的培训后调到其他部门去工作。比如可以把他们调整到非从事管理的企划专员或市场专员岗位上。  
某食品公司曾有一个非常优秀的业务员李某，在为公司开发省外空白市场时立下了汗马功劳。公司在一次竞聘中就把他提拔到了销售经理的岗位上，但是李某当了销售经理后，无法胜任，让营销副总犯了难。  
当时公司的货物配送工作经常出问题，而李某经常就公司的配送问题提出自己的合理化建议，营销副总就把他送到货物配送学习班去学习，回来后就让他替换了原来的配送经理。  
结果，李某上任后，公司的配送工作大有改观，原来配送所存在的问题都得到了有效解决。据知现在李某还在该公司担任配送经理。
3.从副职做起。  
让超级业务人员从副职做起，一旦能力具备，则提拔到正职管理岗位，如果不能就在副职上待着。
某饲料企业在新年度规划中，扩大了原来区域经理所负责的市场范围，然后给他配备副职。那些管理能力不足或暂时管理能力不足的优秀业务员担任副经理，在经理的安排下工作。  
经过这一调整，那些原来没有希望晋升的优秀业务员都打消了离职的念头，销售团队稳定了下来。一部分提升为副经理的业务员经过一段时间的学习和锻炼，都逐步走向了经理岗位，而仍然不具备管理能力的副经理也认识到了自己的不足，在副经理的位置上认真工作。

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