纵观中国快速消费品市场现状，笔者断然：不要迷信品牌的力量；相信品牌的力量，只会引导企业走向歧途，要相信渠道的力量。在未来至少50年时间内，中国市场一定依然是“渠道为王”的市场形态。从一定程度上，品牌只是渠道的衍生物，对于中国消费者而言，“流行的”“时尚的”就是“品牌的”。可口可乐、康师傅、哇哈哈等国际国内快销品领军企业深喑其道，以渠道为王的营销战略，最终实现中国本土市场王者风范，而更多的企业却嗤之以鼻，最终走向歧途。  
企业运营的最高目标是追求利润最大化以及运营管理成本最小化。这就使得企业不得不考虑到如何实现企业的战略目标问题，而渠道策略被提上战略高度无外乎与在中国目前的市场环境下，渠道策略的选择事关企业战略目标能否实现的问题。渠道于企业如同肠道对于人一样，渠道关系畅通，企业方能顺利实现良性运营，渠道链一旦遭到破坏，如同肠胃炎一样影响到企业的正常运营，因此企业也需要经常对渠道进行梳理、清洗，保证健康、营养、顺畅的渠道关系，不能头痛医头脚痛医脚，不能在渠道策略以及渠道选择上产生妖魔化渠道的思想。  
渠道到底意味着什么？渠道价值链首先意味着在渠道体系中的利润分配格局。即厂家在价值链中的位置以及厂家的利润源来自哪里？渠道商在价值链中的位置以及渠道商的利润源在哪里？消费者在价值链中的位置以及消费者的利润源在哪里？  
妖魔化一，渠道越短越好，渠道越扁平越合适？“终端为王，渠道弱化”成了近五年来整个营销界的共同音。企业直接掌控终端，则意味着企业必须将市场分销环节中的费用分配到产品价格之中，企业往往是市场利润主导者以及资源使用的主导者；企业通过分销间接掌控终端，则意味着，企业需要选择与分销商共同承担一部分市场费用，企业与经销商分享市场经营利润；企业完全不掌控终端，可能就意味着裸价策略是主要渠道分配模式。这些都是由渠道模式决定的，渠道模式一旦出现变革，必然带来利益分配格局的变化。  
渠道扁平化。直营，直控终端，企业能够实现对渠道终端的有效管理与服务，提高市场反应速度和能力；但是直控终端对企业来说又是一个双刃剑，它对企业资源，尤其是资金以及人力资料提出了一个巨大挑战，一定程度上，企业替代了渠道商功能，渠道商具备了网络以及资金资源，而企业在产品研发以及品牌塑造上具备核心竞争能力；两者不能做到资源的有效整合，必然从很大程度上造成资源浪费，甚至是渠道价值链体系的破坏。  
对于依靠深分销、广覆盖的快速消费品来说，适当的渠道长度是必须的，也是有效的。渠道模式的选择主要是根据企业市场发展以及企业资源匹配状况决定的，选择合适企业需要的渠道模式。很超前的渠道模式，如果企业自身资源根本就不匹配，可能这种模式就是陷阱。一种看上去很简单的渠道模式，但一旦与企业战略和资源匹配，也可能获得很好的效应，这就是渠道战略选择。前些年深度分销在快速消费品行业流行成风，很多企业根本没有理解深度分销的含义以及实施深度分销的条件，盲目导入深度分销，结果呢，由于没有理解深度分销实施的一个前提条件——高市场占有率，在一个相对不成熟的市场导入，导致遭到分销体系和企业推广体系的双重抵触，最终不得不流产，极大地影响到企业的正常运营。盘中盘模式也伤害了无数的中小企业，纷纷消减经销商，成立直营公司，大规模买店。结果呢，一方面企业资源不能与市场需求相匹配，市场没有形成共振；另一方面企业丧失了赖以生存的经销商网络，最终呢，丧失市场，退出竞争舞台。  
渠道价值链另外一层含义意味着渠道管理模式，也就是渠道商的管理长度和管理深度问题。妖魔化渠道的第二个表现就是渠道越窄越好，渠道越窄，管理成本越低，对终端、对渠道商以及对市场的管理越有效；  
笔者将渠道价值链的管理幅度和管理深度理解为两个层面，管理幅度主要指的是对价值链体系“价格”与“市场”的有效管理；管理深度主要指的是对渠道价值链体系“价值”的有效管理与服务；渠道价值链体系管理主要有三个层面的关系：对经销商的管理和服务，对终端的管理与服务；对消费者的管理与服务。  
渠道成员的数量决定着企业能不能充分有效地利用渠道网络的力量，渠道成员数量越多，就越能做到最大化市场覆盖率和市场占有率的目标。无数的快速消费品企业盲目地追求市场占有率而忽视品牌的长期发展，试图短平快启动市场，最终的结果是品牌快速成长，快速成熟，快速消亡。笔者曾服务河北一白酒企业，其为了迅速启动市场，一个不到40万人口的地级城市借助近百家分销商网络，其产品上市不到一年，分销商就开始窜货、杀价，价格透明，渠道、终端积极性迅速下滑，企业不得不以不断开发新产品满足渠道对利润的追求。最终呢，消费者对企业的无数的新产品冲昏头脑，转向选择竞争对手产品。  
直营渠道模式，由于渠道单一，企业对市场的资源投入单一，管理一竿子到底，能够有效解决市场投入浪费问题，并能够对市场信息以及竞争信息进行有效把握；肯定这种渠道结构对人力资源要求很高，强调的是战略执行力；而直分销则凸现市场系统管理能力；盘中盘需要战术性执行力等等。因此，渠道变化最重要是人力资源结构深层次调整。  
作为与企业对接的经销商也必须对资源进行调整，适应企业新的渠道模式变化需要。特别是经销商人力资源。所以我们经常说，卡位而不越位，准确理解渠道模式等等，如果我们对渠道模式理解一知半解，或者是概念模糊，市场管理混乱就会成为一种必然！

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