因为继承了父亲的低调,且在空调运作上的手法和父亲如出一辙,国内舆论在提到梁昭贤时,往往称其“小梁总”,把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现,这位和父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”,其实已把格兰仕悄然带向了和父亲完全不同的道路。  
　　他,指挥若定,挥斥方遒,谈吐不卑不亢而又掷地有声;他,足智多谋,斗志昂扬,激情四射而又执著专一;他,艰苦奋斗,自强不息,领导的格兰仕微波炉已连续11年蝉联世界第一,连续14年中国第一;他,为人低调,不善言谈,却把自己的目标定位到把格兰仕打造成全球领先的综合性家电集团。  
　　他就是2009中国CEO年度人物、2009CCTV中国经济年度人物、微波炉冠军企业——格兰仕集团有限公司掌门人梁昭贤。  
　　“可怕的顺德人”  
　　30多年前,顺德桂洲镇的荒滩上,被大家称为“德叔”的梁庆德辞去公职,搭了几个窝棚开始创业。他和同伴们到附近的农家去赊购鸡鸭毛,做成鸡毛掸子拿到城里去卖。  
　　不久,梁庆德从镇里贷了30万元,成立桂洲羽绒厂,做外贸出口。而此时的梁昭贤,还是华南理工学院管理系的一名学生。  
　　梁昭贤说,一开始他对父亲的企业并无兴趣,但父亲却开始了对他的刻意培养。“记得在读书时的暑假,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。烈日下,我赤脚在水泥板上来回走,难受程度可想而知。后来,我才慢慢明白,这是在锻炼我的意志和毅力。”他说。  
　　1987年,梁昭贤大学毕业,梁庆德却没有把他拉回到自己身边,而是放手让他去“闯世界”。随后,梁昭贤就到香港创立了贸易公司,从事国际贸易业务。梁昭贤说,从自己上大学到加入格兰仕之前,他从未得到来自父亲的一丁点暗示——他将成为这个日渐庞大的产业王国的继承者。  
　　1992年6月,梁庆德将公司正式更名为广东格兰仕企业集团公司。这一年,国际羽绒制品市场日趋饱和,贸易壁垒日益加厚,因为一直拿不到自营进出口权,梁庆德不得不转身向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军。也就在这时,梁昭贤毅然回到父亲身边,决定帮父亲撑一把,出任公司常务副总经理,负责全面销售业务管理。  
　　正是这一年,邓小平南巡时于顺德生产“容声”牌冰箱的珠江电冰箱厂提出了著名的“发展才是硬道理”这句话。此时,“科龙”、“容声”已经产生,而“美的”两年后也在这里开始了自己的创业故事。  
　　格兰仕并非一帆风顺。梁昭贤回忆说,当时父子二人赴上海请来技术专家,从东芝引进先进的生产技术,还亲自到各地指挥销售,但效果并不理想。1993年,不足1万台的销量使格兰仕备受同行嘲笑。一气之下,梁庆德在厂区中央竖起一块硕大的销量“耻辱牌”,直到次年上半年格兰仕微波炉产销量突破3万台,这块牌子才被员工摘下来。但紧接着,一场百年不遇的洪水席卷而来,格兰仕厂区顿时一片汪洋。望着不期而至的“灭顶之灾”,梁庆德含着泪把手一挥:人员全部撤离,设备物资先莫管它。  
　　梁昭贤不仅亲眼目睹了创业的不易和父亲的良善情怀,更见证了格兰仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。为挽回损失,大家一致要求实行两班倒,每天工作12小时,机器24小时运转。水退后三天,第一条生产线开工,三个月后,全面恢复生产,当年年底,奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。  
　　以后的故事,便是无数报刊和MBA教材诠释了N次的“经典案例”:梁庆德举着价格屠刀和OEM(贴牌)利剑所向无敌,一举坐上了“全球微波炉制造中心”、“全球最大的微波炉制造商”的宝座。到2000年,格兰仕生产的微波炉占至全球40%、国内70%的市场份额,格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造”的代名词。  
　　但对于年过花甲的梁庆德来说,事业的顺利传递和基业常青显然重于一切溢美之词。2000年6月,在格兰仕正如日中天之时,他选择了急流勇退,把前台交给儿子打理,自己则退到幕后,主要精力放在市场调研和海外市场的拓展上。  
　　“太子”亲政  
　　和所有曾经的“太子”一样,梁昭贤上任之初,无法立即得到全部人员的信服。但梁昭贤对此并无担扰,他的第一件大事是改善格兰仕的现金流。  
　　“在格兰仕,应收账款压到每个人头上。”格兰仕一位销售人员介绍道:“是下了死命令的,死命令就意味着一定要完成,以至于格兰仕甚至曾经通过法律途径状告大主顾家乐福拖欠货款。”  
　　梁昭贤对财务的监督非常详细,每个月都仔细审读应收账款汇报表,发现问题马上批示,督促完成。家电业内人士认为:“其他业内企业没有这么严格的组织框架和监控,这是格兰仕独特的执行能力。”  
　　为了彻底改善企业的现金流,梁昭贤早在1998年就开始了改先货后款为先款后货的付款方式的努力。从先货后款改为先款后货,任何略知一二的人都会清楚其困难。开始的几年,梁昭贤和父亲逐一拜访了全国各地的重要代理商,建立个人关系,并给代理商设置了合理的回报,一起降低代理商的风险。  
　　而此时,格兰仕的主要对手——LG和美的也都在努力进行先款后货的改变。据一位熟悉格兰仕的人士回忆,当时格兰仕曾经针对性地推出过一款198元的低价微波炉,用于轰炸市场。虽然其他商家也曾经推出过200元以下的微波炉,但都有供应数量的限制,只有格兰仕无限量供应。此举让消费者,更重要的是代理商,开始倒向格兰仕一边。  
　　通过三年的努力,梁昭贤终于建立了先款后货的游戏规则,同时,在企业树立了自己的威望。  
　　在梁庆德时代,格兰仕更多提倡的是硬拼;而在香港学习过MBA课程的梁昭贤上任之后,思考得更多的是战略。上任后,他提出“伟大在于创造”的口号,并把“创新”上升为公司文化精神的核心。  
　　1997年,格兰仕的年销售收入不过11亿元,梁昭贤却把一年的利润大部分投入了美国研究中心的建设。三年后,格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉。2000～2004年,格兰仕的研发投入超过10亿元,开发出了数码光波微波炉、不锈钢空调、光波空调等拥有自主知识产权的专利产品,掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。  
　　“格兰仕的持续壮大与企业自主研发能力的不断提升是成正比的。”梁昭贤说。在格兰仕的办公大楼里,梁昭贤的办公室在3楼,而技术中心在6楼,梁昭贤常常会突然出现在技术中心,和员工聊天,询问工作进展,甚至了解员工近来的生活情况。  
　　“只有偏执狂才能生存”  
　　梁昭贤执政后最让国内业界同行瞠目结舌的是他高调进军空调业——2000年9月,宣布投资20亿元,要在“全球微波炉制造中心”的基础上,再做“全球空调制造中心”;2003年10月,宣布追加投资20亿元,在广东中山圈地3000亩,打造“全球最大的空调生产中心”。  
　　此举一举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”,“只在某一领域做大、做强、做精、做透”的专注形象,也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期,业内群雄盘踞,大鳄林立,和当初的微波炉市场早已无法同日而语,格兰仕空调并无好的切入契机,“全球空调制造中心”岂是格兰仕想做就能做到的?梁昭贤中山圈地的豪言一出,“格兰仕疯了,梁昭贤疯了”的诟病声也跟着铺天盖地而来。  
　　坦率地说,梁昭贤转身空调虽然没有走出家电领域,完全符合“在专业化基础上的相关多元化”——这一备受国内学者专家称赞的好模式,但要想在空调战场上“虎口夺食”,格兰仕在资金、专业、人才和运营经验上显然并无绝对优势。而且也果然出师不利——格兰仕2001年本想借助大力促销一举冲入空调“三甲”,谁料中途遭遇竞争对手联名告状,活动被迫停止。格兰仕损失惨重,元气大伤。  
为实现格兰仕新的战略大突围,梁昭贤选择了和父亲当年一样的“壮士断腕”,用的也是父亲曾经屡试不爽的利刃——低价和OEM。对于外界的诘难,他只是一笑了之:“不冒险才是最大的危险!”他进一步解析:“英特尔老总葛洛夫有句名言:只有偏执狂才能生存。严格意义上讲,我们进军空调还算不上冒险,要冒险我们完全可以像别的家电企业一样,造汽车,上IT,搞房地产……进一些暴利行业。我们只能算一种偏执行为。我认为的偏执,就是专业专注专心。只有专,才能精;只有专精,才能强大。”  
　　梁昭贤不讳言自己的“野心”,但也深知这条路绝非坦途。他告诉记者:“国内许多空调企业成长于暴利时代,又是上市公司,能圈钱于股市,他们敢于大把烧钱和赌钱,可我们不能,我们唯一能做的,就是——赌命。”  
　　几年下来,格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力,但在海外市场却高歌猛进。2003年冷冻年度,格兰仕空调出口80万台,已超过海尔,进入空调外销三强,这一年,格兰仕的总体销售也首次突破100亿大关。2004年冷冻年度,格兰仕空调名列国产空调出口第一,跻身“世界一线空调品牌”行列。2005年5月,一期产能达650万套的格兰仕空调中山基地正式投产,这意味着世界最大空调研制基地正式启航。2007年,格兰仕空调实现全球产销量350万台,增幅同比超过20%。2009年,尽管宏观环境举步维艰,格兰仕空调仍画出了一条高昂的增长曲线,同比增长125%,成为行业增长最快的品牌。目前,格兰仕已进入中国空调企业出口二强之一。  
　　“从优秀到卓越”  
　　因为继承了父亲的低调,梁昭贤很少接受媒体采访,在空调运作上的手法也和父亲如出一辙,国内舆论在提到梁昭贤时,往往称其“小梁总”,把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现,这位和父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”,其实已把格兰仕悄然带向了和父亲完全不同的道路,这条路和过去尽管一脉相承,但却风光大异。  
　　在格兰仕微波炉生产厂区,“从优秀到卓越”的大横幅标语非常醒目。2002年,梁昭贤提出了“从优秀到卓越”的目标,决定用10年时间实现这一跨越。  
　　热爱看书的梁昭贤通常早上8点就出现在办公室,晚上10点以后离开。每天,他都要翻读书报,哪怕出差,也要在包里放上一大堆的财经类报纸杂志。实际上,梁昭贤一直思考并试图找到答案的一个问题是,格兰仕的路接下来如何走,也可以说,是“中国制造”之路接下来如何走。  
　　就在进入空调行业之后不久,梁昭贤又投资7亿元全面进军饮水机、电热水器、电暖器、抽油烟机、煤气灶具、电磁炉、消毒柜等小家电产业,并且重点制造高科技、高品质的高档系列。  
　　全方位进军小家电产业,无疑是筹划更大的发展空间。梁昭贤强调,格兰仕只是在家电业相关产业中展开多元化的建设。他认为,这种发展思路标志着格兰仕走向了成熟,因为目前格兰仕的品牌、网络、质量、人才、技术、管理、成本等均在国内家电业有明显优势。  
　　2007年开始,梁昭贤又着手自主开发高端冰箱、洗衣机,进军国际日用电器市场。2009年,因产销严重脱节,产能完全跟不上销售,格兰仕逆势投资超过10亿元扩建冰洗基地,新生产基地将拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能,并拥有冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力。  
　　“红字接单,蓝字出货”  
　　2008年,在金融海啸袭来,欧美市场出口受冲击的情况下,梁昭贤审时度势,提出了积极进攻策略,迅速转战中东等新兴市场,及时调整外贸出口产品结构,增加性价比比较高的中低端产品的比重,在海外市场的竞争力得到恢复。  
　　在梁昭贤积极进攻的战略下,从2009年1月起,格兰仕在非洲、南美洲、中东、俄罗斯等国的订单快速增长。而2009年格兰仕空调国内市场销售量也同比超过125%,生活电器增长300%,微波炉增长60%,在全行业整体不好的情况下,这个提升幅度成为行业亮点,格兰仕也一举成为行业增长最快的品牌。  
　　梁昭贤与时俱进,非常时期,非常营销,非常管理,创造性地提出红字接单,蓝字出货。第一要让工人有活干,让机器转起来,哪怕是以红字接单都绝不能放过任何销售机会,这是一个态度的问题。第二他强化管理,通过科学管理,通过经营生产,通过调动积极性,实现干毛巾能够拧出水。第三就是,蓝字出货,格兰仕各类产品都实现了高增长,这就是结果,这就是积极进攻的成果。  
　　格兰仕与改革开放同步发展至今已31年。1997年的东南亚金融风暴见证了格兰仕微波炉从中国第一挺进世界第一的“中国制造奇迹”,而2008年百年一遇的金融危机更是成就了格兰仕从中国制造向中国创造的又一次凤凰涅槃。  
　　虽然面临着金融危机的冲击,但格兰仕集团总是善于危中求机、愈挫愈勇。在梁昭贤的带领下,2009年格兰仕集团仍然实现了高速增长,创造了金融危机中的奇迹。也正是由于在大环境不利的情况下实现逆势大增长,成功转型,格兰仕被媒体誉为金融危机中家电业成功突围的典范。而其执行总裁梁昭贤也被评为CEO年度人物,并成功荣登CCTV年度经济人物榜

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